Kwestie van eerst wat duidelijk te maken hoe mijn carriere zowat verlopen is. In tijden van LinkedIn en sociale netwerken, zijn mensen misschien meer op zoek naar het verhaal achter de korte statements die daar neergepoot worden.

 

Voor de slechte lezers: ik BEN helemaal NIET mijn job. Ik BEN iets anders. Ik schrijf er dus ook niet graag over. Maar soit, het lijkt me noodzakelijk op dit soort fora en misschien kunnen hevige pas-afgestudeerden er iets van opsteken.

 

In 2002, vlak na de dood van John Cordier, begon ik bij Telindus.

 

Ik kwam van Pauwels Trafo en daarvoor van Royale Belge. Pauwels Trafo had me bijzonder veel geleerd. Ik viel er met mijn gat in de spreekwoordelijke boter. Van die zeer mature top-managers uit heel de wereld vonden het blijkbaar leuk om me onder hun vleugels te nemen en me zoveel mogelijk te leren. Ik stond er ook voor open en luisterde geweldig naar die mensen. En dan al die verschillende culturen. Ik kickte erop. Op mijn eentje trok ik als echte beginner naar alle verschillende vestigingen om samen te ondernemen. Schitterende herinneringen. Vooral Indonesië vond ik boeiend.

 

En niet te vergeten: de Werner huysmans met kleine h. Een geval apart. Meer dan 1 boek kan ermee gevuld worden. De co-CIO met wie ik ongeveer 5 jaar een bureau gedeeld heb.  Een slim ventje. Ondertussen een zeer goeie maat geworden. Een zeer atypisch koppel wij twee, maar wel bijzonder succesvol als team. Het is daar dat ik tweemanschappen ben beginnen geloven. HR-mensen krijgen daar de zenuwen van. Niet mijn probleem dat er velen niet mee zijn met andere organisatiestructuren dan de zuiver hiërarchische. De mama en de papa. Cruciaal is wel dat ze goed overeen komen en niemand tussen hen kan komen. Ook al neemt de mama weer eens een domme beslissing 🙂

 

Ik had ook door dat het een kunst was om echte partnerships met leveranciers uit te bouwen en samen een win-win relatie uit te realiseren. Delaware was één van de eerste bedrijven waar dat mee lukte. Ik ben het toenmalige DOTT-team nog steeds bijzonder dankbaar voor onze straffe samenwerking. Jan en Peter hebben me enorm geholpen. Het leverde me ook een schone titel van "CIO van het jaar" bij Datanews op. Chique he. Mooi meegenomen, want zo kwam ik als broekventje weer met andere interessante mensen in contact. Bleek dat een CIO, wat ik dus moest proberen zijn, vooral een interne verkoper moest zijn. Vergeet het om in een industrie naar een general manager te stappen met een technologie-verhaal. Je kan dat natuurlijk wel 1 keer proberen, kwestie van dat moment van totale vernedering niet te vergeten. Jaja, dat weten we allemaal hoor ik iedereen zeggen, maar heel veel ICT-bedrijven hebben dat vandaag, lees: 10 jaar later, nog steeds niet door. Ze zeggen wel allemaal dat ze "de taal van de klant of den business spreken", maar meestal lach ik me grondig te pletter met dat soort van uitspraken. Ze hebben een sales-afdeling met account managers, een pre-sales afdeling die vaak heel snel offertes kan maken (liefst zonder dat ze de klant MOGEN zien, want dat is het privilege van DE SALES) en een after-sales afdeling die klaagt over hetgeen die mensen verkocht hebben. En waar zit die business-kennis ergens???

 

Blijkbaar slaagde ik er ook vrij goed in om een team te bezielen. Waarschijnlijk was dat omdat ik dingen probeerde te verkopen die goed voor hen waren of stevig ging dwarsliggen als men ons dingen wilde laten doen die niet in onze visie paste. Ze waren fier over al die leuke projectjes. Een gemakkelijke mens was ik niet echt, dus daar zal het niet aan gelegen hebben. Mijn onhebbelijk wiskundig kantje kan namelijk niet tegen ongestructureerde dingen. Dromen: heel graag, realiseren: ook please.

 

Het is bij Pauwels dat het business development virus toesloeg. Ik ondervond dat ik goed kan meedenken/onderhandelen met interne klanten, kon precies nogal goed dromen in hun plaats en vond het nog leuk ook. Ik bekeek eerst of ik geen Trafo’s kon beginnen verkopen (als je eens de kans hebt om de geweldige Pauwels-fabriek in Mechelen te bezoeken, zal je snappen waarom dat echt wel knappe produkten zijn), maar aangezien ik toch net iets meer van ICT wist, zocht ik mijn heil "aan de andere kant": bij de leveranciers.

 

Bij Telindus waren ze bezig met een ommekeer of zoiets. Ik kende ze eigenlijk niet persoonlijk. Ze verkochten netwerkapparatuur aan Pauwels Trafo. Maar daar lag ik echt niet van wakker. Die dingen moeten gewoon werken, zoals mijn broodrooster. Niks spectaculairs aan. Ze hadden trouwens ook eens een geweldig slechte indruk gemaakt voor een WAN-dossier. Ze kwamen af met one-care-wan. Eerst dacht ik dat het nummer 56 van een chinees menu was. Daarna zag ik dat het een goed idee was, maar van geen kanten onderbouwd waardoor ze bij de eerste vraag ruzie begonnen te maken onderling (echt gebeurd!). Belgacom heeft toen gewonnen. Tiens, lag ik aan de basis van het samengaan van beide bedrijven. NOT!!! Ze vroegen me eens om te komen speechen op één of ander event. Over security. Ik bleef wat plakken en geraakte aan de klap. Wat bleek: ik voelde potdorie hetzelfde Belgische entrepreneurship als bij Pauwels. Pauwels was tussen nummer 1 en nummer 5 op wereldniveau. ABB, Siemens, Alsthom waren hun concurrenten. Het beursgenoteerde Telindus had ambities om datzelfde te doen op Europees niveau. Lees: de strijd aangaan met hele grote jongens als IBM, HP, Siemens, EDS,… Ze wilden ook van dat netwerk-imago af. Ze wisten niet goed hoe (ze wilden "vanuit het netwerk" groeien, hihi), maar ze wisten wel dat ze echt wel wilden veranderen. De "vibe" zat echt goed. Pauwels had een Vic Pauwels, Telindus had een John Cordier. Vic voor de Racing, John voor Malinois (ik ook). Jan De Schepper, den Telindus-chief van België, bleek iemand te zijn met een geweldige sales-drive en schitterende bezielerskunsten. Dit kon geen toeval zijn. Daar ging ik.